Tijdens teamoverleg wordt soms veel tijd besteed aan het bespreken van allerlei problemen zonder dat er een besluit wordt genomen. Of er wordt wel een besluit genomen, maar teamleden houden zich er niet aan. Heb je het idee dat binnen jouw team teveel wordt gediscussieerd, deze discussie alle kanten opgaat en ervaar je het als lastig om een teambesluit te nemen waar iedereen achter staat? Dan is het BOB-model wellicht een simpel en praktisch hulpmiddel om dit te voorkomen.

BOB staat voor Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. Robert Bales en Fred Strodtbeck hebben dit model bedacht. Door het besluitvormingsproces op te delen in drie fasen zorg je ervoor dat voldoende aandacht wordt besteed aan beeldvorming en voorkom je dat je als team direct al in een discussie belandt die nergens toe leidt. Bovendien geef je iedereen in het team op deze manier meer ruimte om inbreng te hebben in het besluitvormingsproces en zijn het niet steeds dezelfde mensen die het woord voeren.

Het BOB-model uitgewerkt per fase:

1. Beeldvorming (Wat weten we?)

Doel van deze fase is dat je het  met elkaar eens bent waarover je een besluit wilt nemen. Wat  is precies het probleem of het onderwerp? Alle relevante feiten komen in deze fase op tafel (voor zover mogelijk). Tijdens deze fase voer je een dialoog, geen discussie. Kenmerkend voor een dialoog is dat teamleden daadwerkelijk luisteren naar elkaars inbreng en doorvragen zonder oordeel.

Als het over een probleem gaat, kun je het probleem verkennen door de 5 W’s bespreken:

  • Wie heeft dit probleem?
  • Wat is precies het probleem?
  • Waar speelt het probleem zich af en waar niet?
  • Wanneer is het een probleem en wanneer niet?
  • Waarom is het een probleem?

Mijn eigen ervaring is dat het makkelijker wordt om in de tweede fase oplossingen te bedenken, wanneer je het probleem vervolgens omzet in een positief omschreven gewenste situatie. De vraag is dus: Wat wil je voor het probleem in de plaats? Wat willen we als team precies bereiken? Een belangrijke vervolgvraag is: Wat levert het op om dit te bereiken of om een besluit te nemen over het onderwerp? Het antwoord op deze vraag zegt veel over de tijd en aandacht die je hieraan wilt of moet besteden tijdens het overleg.

Aandachtspunten:

  • Wissel alle informatie met elkaar uit die bekend is rond het onderwerp.
  • Tijdens deze fase vindt geen discussie plaats, maar dialoog en er worden geen oplossingen aangedragen.

2Oordeelsvorming (Wat vinden we ervan?)

Doel van deze fase is om de criteria te bepalen waaraan de oplossingen moeten voldoen en mogelijke oplossingen te verzamelen. Wanneer het een complex en belangrijk probleem betreft of de gewenste situatie lastig te realiseren is, kun je allerlei aanvullende technieken en hulpmiddelen inzetten om ideeën te genereren.

Denk bijvoorbeeld aan:

  • Mindmapping

Deze techniek stimuleert de creativiteit en actieve betrokkenheid van iedereen. Wanneer je ter plekke een gezamenlijke mindmap maakt die zichtbaar is voor het hele team, behoud je bovendien het overzicht.

  • De hoeden van De Bono

Met de zes denkhoeden van De Bono kun je vanuit verschillende perspectieven naar een probleem of oplossing kijken. De Bono  gaat uit van het idee dat mensen vaak geneigd zijn problemen steeds op eenzelfde manier te benaderen. Door de denkhoeden te gebruiken, word je gedwongen om het probleem ook eens van een andere kant te bekijken. Elk teamlid krijgt één van de zes denkhoeden toebedeeld en bekijkt vanuit dit perspectief wat een bijdrage zou kunnen zijn om het probleem op te lossen. De zwarte denkhoed staat voor het pessimisme, de gele hoed voor het optimisme, de witte hoed voor feiten en cijfers, de rode hoed voor intuïtie en gevoel, de groene hoed voor het creatieve en de blauwe hoed voor het in de gaten houden van het proces.

  • De Walt Disney techniek

Walt Disney is de bedenker van deze techniek. Het idee is om met het team naar het probleem te kijken vanuit de volgende drie perspectieven: die van dromer, realist en criticus. Start met het perspectief van de dromer en bedenk samen met je team zoveel mogelijk oplossingen in de ideale wereld. Kijk vervolgens vanuit het perspectief van de realist naar manieren om je doel te bereiken. Vanuit het perspectief van de criticus kijk je tenslotte naar risico’s en belemmeringen en ga je na wat je kunt doen om deze te vermijden of te verhelpen.

3. Besluitvorming (Wat willen we?)

Op basis van de oplossingen die je als team hebt bedacht, maak je een keuze en neem je een teambesluit. Soms is het helder wat de beste oplossing is of wat de hoogste prioriteit heeft op basis van de gestelde criteria en kan iedereen zich hierin vinden. In andere situaties is het lastiger om na te gaan wat de beste oplossing is en ligt besluitvorming ingewikkelder. Met name in dergelijke situaties is het van belang dat de manier waarop het besluit genomen wordt een bewuste keuze is.

Bij belangrijke beslissingen loont het immers de tijd en de moeite om tot consensus te komen, terwijl een meerderheidsbesluit goed werkt bij besluiten die minder relevant zijn. Het voordeel van een meerderheidsbesluit is de snelheid waarmee je het besluit kunt nemen. Het nadeel is echter dat geen rekening wordt gehouden met de belangen van de mensen die het er niet mee eens zijn. Dit kan bovendien afbreuk doen aan de acceptatie van dit besluit. Wanneer je als team voor een belangrijke beslissing staat en het lastig is om consensus te bereiken, kun je ook kiezen voor de Deep Democracy methode. Deze aanpak zorgt ervoor dat het belang van minderheden ook meegenomen wordt in de uiteindelijke beslissing, zodat iedereen zich in het besluit kan vinden.

Ik ben me ervan bewust dat het BOB-model zo simpel en logisch in elkaar zit dat je misschien denkt dat het je niets nieuws oplevert. Tegelijkertijd is het wellicht juist deze eenvoud die het model zo effectief maakt. Het gaat erom dat je (opnieuw) heel bewust omgaat met deze fasering. Bovendien kun je in elke fase kiezen voor je eigen favoriete vergadertechnieken.

Besluitvorming in teams